Louis Vuitton, maison phare du groupe LVMH, a déployé un OMS qui s’est intégré à l’écosystème déjà existant, capable de remplir les besoins encore non couverts.
La transformation omnicanale est d’abord un sujet d’organisation avec des silos à casser, des projets à planifier, des équipes à embarquer. Une démarche que Louis Vuitton, maison phare du groupe LVMH a entamé il y a plusieurs années. Pour accélérer dans cette voie et instaurer un parcours omnicanal toute en gardant «sa désirabilité», elle a choisi de se faire accompagner par Accenture. «C’est un sujet d’organisation et surtout de vision, avec le nécessaire alignement du top management. Cette transformation va s’opérer de bien des manières différentes et va nécessiter de faire du «change» auprès de toutes les équipes retenues. Par exemple, incentiver les personnels en magasin pour qu’ils acceptent de faire des activités click and collect qui n’étaient pas dans leur mission initiale. Cela concerne aussi la transformation d’un certain nombre de fonctions standard comme reporter la performance individuellement de chacun des canaux», estime Pierre-Olivier Pivot, directeur associé chez Accenture, invité à s’exprimer lors d’une conférence de hub Institute. «Il faut une forme d’agrément fort sur la stratégie au moment où elle est définie. Notre rôle à nous qui sommes une équipe transverse est de lui donner du corps», observe pour sa part Antoine Raith, omnichanel lead architect chez Louis Vuitton.
Mise en place d’un stock unifié
Pour mener à bien les projets et que chacun y trouve son compte, il a fallu trouver le dénominateur commun entre la supply chain et le retail, en l’occurrence mettre en place un stock unifié, le même pour le réapprovisionnent des magasins, les dépannages entre boutiques, les services de réservation, de « ship from store », ou encore pour les commandes VIP ou les retours omnicanaux. «Tous ces concepts nous paraissent hyper familiers. Mais en fait, c’est unique parce que tout est interconnecté de la même manière au même endroit», constate Philippe Romano, cofondateur et CEO de KBRW, éditeur d’un système de gestion de commandes distribués déployé chez Louis Vuitton. Une fois la stratégie définie, cet OMS (Order Management System) a été placé au cœur de la stratégie de la marque et s’est intégré à l’écosystème déjà existant comme la solution POS en magasin (Oracle Retail Xstore), le CMS pour l’e-commerce (Sales ForceCommerce Cloud) qui tourne dans le monde, le CRM (Salesforce), les outils de social media. «Soit on prenait un OMS très peu flexible, ou bien une solution comme KBRW qui était capable de s’adapter pour remplir aussi les trous de l’existant et les besoins non couverts», explique Pierre-Olivier Pivot. Il fallait également opter pour une solution capable de tenir la performance et les volumes, soit plus de 20 millions d’appels de disponibilité par jour. «L’appel de disponibilité n’est pas de savoir si j’ai du stock, mais où il est et comment mieux servir le client, y compris sur les produits qui ne sont pas en stock mais qui vont bientôt l’être», ajoute Pierre-Olivier Pivot.
Dans cet univers du luxe ou la demande est souvent plus forte que ce qui a été produit, cette notion de disponibilité et de visibilité sur l’ensemble de la chaine et des canaux de vente est essentielle. Même si dans la réalité, chaque magasin cherchant à préserver son chiffre d’affaires, les échanges inter-magasins ne sont pas systématiques. Pour commencer, les deux partenaires ont d’abord défini une approche préalable qu’ils ont intitulé «Fast and Furious». L’idée a été de concevoir un plan comme celui d’une cathédrale, découpé en une somme de petits projets pour que les fonctionnalités soient activées progressivement. «Au bout de trois ans de ce projet de transformation, 98% de notre cathédrale a été construite. Mais on continue. Nous allons peut-être changer le clocher, rajouter une ou deux tours en plus… nous avons travaillé sur cette logique de découpage pour activer les fonctionnalités et éviter l’effet tunnel», poursuit Pierre-Olivier Pivot.
Pour des prises de décisions rapides, une équipe projet a été constituée, avec la capacité de prendre des décisions dans un cadre bien défini et de les faire appliquer à l’extérieur du cadre auprès de deux autres niveaux de management. Il s’agissait de déployer rapidement des parcours clients qui rapportent de la valeur et d’aligner les interlocuteurs et divers services autour de cette vision. «Ce qui est important, avec ces équipes réduites qui ont travaillé sur ce projet omnicanal, c’est aussi de se poser la question de l’arbitrage. Est-ce la supply qui a le dernier mot ? Le retail ? Ou le digital ? Le dénominateur commun c’est notre PDG mais nous n’allons pas aller le voir toutes les semaines pour savoir si l’on doit maximiser le nombre de « click and collect » en magasin ou s’il faut plutôt protéger son stock ? Ces discussions ont été d’abord portées par les équipes opérationnelles», précise Antoine Raith.
Rapidité et robustesse
Grace à des équipes restreintes et soudées, capables de prendre des décisions et de remonter les arbitrages quand c’était nécessaire, les projets ont été mis en production à un rythme soutenu, sur des volumes d’affaires très importants. «Nous n’étions pas seulement sur la création de parcours, mais sur de l’intégration. Toute la problématique c’était de réussir à être «fast» dans une entreprise où le taux d’échec accepté est près de zéro. Il faut être rapide mais la robustesse est aussi la clé», estime Philippe Romano qui n’a pas ressenti de pesanteur dans une entreprise de cette taille. «Finalement, je l’ai trouvée quasiment plus rapide qu’une start-up, avec beaucoup plus de robustesse et beaucoup d’exigence. Cela passe par beaucoup de travail».
Fin janvier, le groupe LVMH a annoncé une nouvelle année record avec des ventes en hausse de 9 %, dépassant les 86 milliards d’euros, et un résultat net de 15,2 milliards. La division phare mode & maroquinerie, qui assure la moitié de ses ventes, est en croissance de +9 %, à 42,1 milliards d’euros.
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